新科技產業發展趨勢

新科技產業發展趨勢

作者：香港中文大學創業研究中心主任 區玉輝

前文提到生物科技研究院發展遇阻。第一任院長「大花桶」式的前期投資耗盡資金，要轉向亦沒有剩餘的資源了。後來的幾位院長逐漸帶來改變 , 但是生科院的前途還是充滿挑戰。幾經波折到2003年，生科院併入中文大學，由中大負責營運。楊綱凱副校長邀請何國強教授出任生科院的第五任院長, 才能取得成功。本文分享何教授接受筆者的訪問，了解營運困難及改革生科院的心得, 最後總結香港可以如何發展新科技產業。

困難及改革

接管生科院之時，何教授已是生物化學系的系主任。這個是全校當時最大的學系，同時得到醫學院和理學院的資源和經費。「我在心裏想，若實在無法自負盈虧，最多就是把學系搬一部分到生科院、利用那裏的設施擴大研究而已。那時候先給自己一顆定心丸。」何笑言。其實在2002年之前，生科院與中大之間都沒有太多聯絡，因此，何教授起初並不清楚生科院的運作：「若非作爲香港政府工業署轄下生物科技委員會的成員，我會對生科院之前的事情一無所知。」

當時正值香港經濟低迷之際，政府先前對生科院的資助亦隨著各個項目的完結而停止，而營運生科院又很「燒錢」：要給大約40個員工出糧，有些設備需要不停地開著空調來保養，水費、電費等各項開銷都很大。何教授寫了一份計劃書交給楊副校長，向大學申請1500萬貸款以供生科院運作兩年。同時，他暗忖道：「生科院累積而坐擁3億元的資產，怎麼可能一年600萬的營運開支都賺不來？」於是，他想辦法開源節流。

首先，由於生科院指導藥廠做GMP認證的工作已接近尾聲，他對團隊進行了精簡，將員工人數從約40人減少至約20人。此外，生科院亦發生了一些改變。「當初中大爲了收回生科院，曾答應創新科技署重組生科院，成立CUIB（中大生科院）。後來大家達成協議，CUIB對内，即對中大來説是一個研究機構，但是對外經營時不能打著中大的招牌，因此我爭取到了保留HKIB Ltd的公司身份。」所以, 重組後是一個二元結構, 有一個非牟利的架構作學術、社會或捐獻用途, 亦有一個牟利的部份作生意用途, 令營運彈性提升。

在開源方面，「雖然2003年香港的不動產不值錢，但是起碼我們也有地方能租出去，只不過要符合我們推動生物科技發展的使命，租給與之相關的公司。然而我也意識到，當年有些與生物科技沾點邊的公司也有興趣進駐，至於他們的科技成分有多少，我就不能太介意了。當然，他們也有一些背後的動機，生科院座落在中大校園内，還有比較響亮的招牌，對他們有一定的吸引力。」何教授出面與這些公司接洽，先將生科院二樓的培育空間出租出去。之後又陸續有公司感興趣。他將配備了GMP生產設備的底層空間以較低價錢出租給一間做生物製品的公司，這樣一來，可以將原本由生科院負擔的一部分營運開支轉嫁出去，由承租方負責電費及設備的保養。「基本上我第一個階段的工作就是想辦法利用生科院的固定資產來創收。」

亦有廠家有興趣在生科院的閑置地方安裝生物科技相關的設備。當時有兩個重點項目。有一間研製人造血液的公司，用牛的血紅素代替人的血紅素，由3位聯合創辦人自資成立，其中一位在美國的BioPure工作過，有這方面的經驗，想要到香港發展，他向創新科技署申請了資助，經對方介紹在生科院三樓租了半層來安裝GMP包裝設施，現在這間公司已經被收購。還有一間公司，原本在香港做鐘錶生意，從匈牙利進口了一些用於處理燒傷的水凝膠（hydrogel），亦在生科院一樓租了半層。就這樣，兩年間，生科院内近七成空間都已租了出去，基本上實現了收支平衡。

2005年，生科院的中藥生產設施已經可以投入運作，他們利用自身在質量管理和品牌方面的優勢以「合同製造」的形式與不同中藥商合作，利潤率達30-40%。大部分生產所用的原材料都來自中國大陸，不論是由中藥商提供，還是由生科院尋得，皆需經質量管理確保品質合格、重金屬含量符合標準，再由生科院負責包裝，由中藥商在市場上銷售。「這樣一來，這些產品便是香港製造的，消費者對香港製造的產品更有信心。」何教授說。這項業務為生科院帶來了更多的現金收入。

「結果生科院通過精減員工、充分利用固定資產、轉移日常開支、開發盈利項目，根本不需要動用那1500萬，將那筆錢原封不動地還給了學校，而且有盈餘留作儲備。」何教授總結時面帶自豪。

營運的要訣

何教授在任時，生科院的管理層每個月都會開會，增强各個團隊之間的聯絡，另外，他們每年都經過討論定出10個目標，並製作成海報，讓所有人都看到，非常接近於公司的運作模式。何教授思考：「如此商業導向的機構，該以什麼作爲誘因來激勵員工？」生科院的員工，一部分歸HKIB，另一部分歸CUIB。前者通過僱傭合約管理，其條款更具彈性, 激勵營運商的創新, 並且多勞多得；後者多爲長期技術員工，由中大人事部門管理，相對穩定, 專心投入長期研究工作。爲了能夠留住在HKIB名下的員工，生科院與做市場的員工簽訂的合約以他們的業績為基礎，給予他們相應的提成。2010年臨卸任之前，何教授還訂立了一個獎金計劃，將生科院每年10%的利潤作爲獎金分發給所有員工，以提振員工士氣。

在何教授看來，圍繞著生科院已經形成了一個小型的生物科技生態圈。生科院與私人公司之間是互惠互利的關係，雖然公司之間有各自的商業機密，但是還是有可以互相分享、互相學習的東西，尤其對學校來説，其商業嗅覺必定沒有私人公司那麼敏銳，他們會觀察到很多研究人員看不到的事物。「有時大家可以互相幫助，譬如，有人同國家食品藥品監督管理總局（SFDA）關係比較近，其他人如果想知道怎樣申請相關認證，到隔壁問兩句就明白了。」

何教授離任後，生科院又經歷了一些變化，學校收回了一部分空間用於科研。他個人認爲這樣不是太好，生科院應該繼續與私人公司近距離接觸、互動。「一旦決定走商業化路綫就要專注於這件事上，不能再分心去做研究。生科院現在有點走回頭路，商業成分沒有以前那麼重了，商業氛圍也較之我當年在的時候淡了。研究人員應該浸潤於能夠帶領他們的環境之中，而不是關起門來各做各的，互相之間沒有交流，若不然他們的創造力從何而來？」

「香港政府有時不太敢放膽讓大學等研究機構做商業化的嘗試，很多時候還是走學術主導的路綫。很多研究做完了，就只是發表出來，之後並沒有繼續推進、應用、進入市場，因爲你沒有相關的專長和誘因去做這件事。」他坦言道。「不過現在好一些了，因爲我們有了一些成功的案例，有更多的教授正積極從事將科研成果商品化的工作。」有了成功案例，也更容易吸引本地投資者投資生物科技領域。

在何教授接管生科院之初，香港科學園尚不存在，生科院肩負起促進香港生物科技應用的使命。後來，隨著科學園的發展和成熟，越來越多的生物科技企業在那裏聚集。生科院的角色和定位也發生了變化，其以往的部分功能逐漸向科學園轉移。「現在的生科院更像是一個早期孵化器，中大的師生可以在這裏試驗、實踐他們的想法，把這裏作爲他們進入科學園甚至邁向大灣區的『踏脚石』。」

香港生物科技研究院帶來的經驗

從生科院的發展揭示了建立一個科技生態圈的困難及能夠克服困難的領導手法。困難之一在於協調各個持份者，包括政府在内的不同部門；即便各所大學具備人才及有服務社會的抱負，他們各自發展的需要，對發展方略的不同意見，往往導致跨界的合作難以展開。政府方面，決策部門有自己的目標、進程，因爲沒有科技發展方面的高層次統籌，各自爲政的訂立政策，導致設施建好，但支援科技的資金不到位，設施淪爲「大白象」的狀況，打擊科研人員的熱忱，間接在市民及投資者營造了悲觀的科技發展觀，甚至讓「科技政策是利益輸送」的陰謀論有機會蔓延，影響從事科技工作人員的士氣及投資者的投入。

至於策略方面，研究院起步時做了一個錯誤的決定，要求使用研究院設施的公司及研究人員分享取得的IP，未有顧及業界的需要及感受，令使用者稀少，錯誤定位，本來要回收投資在商業上無可厚非，但單從商業角度考慮令研究院無法成爲輔助及推動生態圈成長的推手。這做法可能只是反映了當時一般政策釐定的規則，補貼業界會被看成干預經濟，造成不公平。事後看來，此原則對處理產業發展實在有檢討的需要。

雖然香港是已發展經濟體，學習及施行發達國家種種制度及安排似乎順理成章。不過，個別傑出產業的成功、高企的人均收入、領先的貿易及金融服務並不能掩蓋自身科技產業的落後。單以生物科技產業而論，就如同第三世界裏的情況一樣有待發展。原本決策者模仿其他發達國家發展此自身缺乏的科技，學習它們升級的路徑有其經濟發展上的理由，亦符合香港的某些要素稟賦，如當時出現的科研人才及纍積的資本等。但生物科技產業相比其他本地的優勢產業（如貿易、金融）處於比較劣勢，好的資源於香港在普遍要揾快錢的觀念下，都傾向投入「穩賺」的熟悉項目，即使政府及社會竭盡所能，但礙於經驗及當時制度所限，亦似乎未能推動新產業發展。

所以，雖然政府及業界做好了「增長甑別」的角色，選對了生物科技發展; 由學界促成共識，向賽馬會慈善基金募款，以至用工業處作政策的支援都做對了。可惜，在「因勢利導」方面卻只做對了一半。事後看來，擁抱新自由主義的指導，希望有效市場出現作資源分配，沒有在市場競爭中與產業持份者一起來消除增長瓶頸，以爲有效市場能自行建立產業的制度，公平、公開、公正的與其他產業競爭資源就能夠促使新產業出現。但事實顯示，政府做了起始的推動，但只讓業界逐步摸索，沒有幫助及協調業界在開展後把產業做大做强，或者只造後知後覺作修補。在以生物科技界的經驗，因爲看不清楚前景，恐怕針對狹小市場的研發及生產設施不能轉移，受到套牢而沒有膽量做前瞻性的投資；沒有做好「開門」工作的政府及政策，更只像「拖後腿」般延誤各方面資源投入，遂令起始作出的投資變成老舊，人員的熱情減退，落入惡性循環當中。所以在新產業發展方面，即便像香港的發達市場，借用林毅夫教授的講法，結合有「有效市場」和「有爲政府」實爲必要。

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