中國企業走出去：從輸出產品到輸出思想
近日，青島海爾公佈了2017年一季報，報告期內，公司實現營業收入377億元，同比增長69.7%；實現扣非後歸屬母公司淨利潤14.6億元，同比大幅增長51%。在業內人士看來，海爾搶眼的業績表現背後，是其持續推進企業變革、推進高端化升級和全球化佈局效果的顯現。
不過，這在習慣“自以為非”的海爾和張瑞敏看來，並不代表什麼，因為“沒有成功的企業，只有時代的企業。你今天如果成功了，只不過是踏上了時代的節拍而已，但是時代發展太快了，所以你一旦踏錯將萬劫不復。”
作為一個“40後”，張瑞敏帶領著海爾進行了一次又一次大刀闊斧的變革。從上世紀90年代就開始的國際化，到2005年提出“人單合一”，把海爾的員工和用戶連到一起，到建立一個共創共贏的創業平台，“張瑞敏式的變革”讓海爾在整體經濟環境不景氣的情況下實現逆勢增長，也引起了全球管理界的關注。
海爾正在成為“從輸出產品到輸出管理模式和思想”的中國企業的典範。
海爾國際化戰略：先難後易
上個世紀九十年代末，海爾進入國際化戰略正值中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後發現非常困難，又退回來繼續做定牌。
海爾認為“國門之內無名牌”，“不是出口創匯，而是出口創牌”，並且提出“下棋找高手”、“先難後易”的國際化策略，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。
其實，早在1990年，海爾開始走出國門。在海爾“先難後易”的戰略下，海爾決定首先把產品出口到德國----自己“老師”的家門口。但通過了德國安全認證的海爾冰箱，依然不被德國經銷商接受。彼時，日本的冰箱也很少能銷售到德國，因為日本冰箱的設計壽命是8 年，德國冰箱的設計壽命是15年，這個差距很大。
海爾對自己的產品很有信心，於是提出與德國冰箱PK：把海爾冰箱和德國冰箱放在一起，撕去標籤，讓經銷商自己選，選中誰就銷售誰。“盲選”的結果是海爾冰箱勝出。於是，給海爾下了兩萬台的訂單，這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單。
1993年，在德國的《 TEST 》雜誌一年一度的對德國市場上銷售的進口家電的抽檢結果報告中，海爾冰箱獲得了8 個“ + ”號，在受檢的冰箱中名列質量第一名。超過了對德國、意大利的冰箱的評價。
海爾國際化“先難後易”的策略目標是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業就無法在國際市場上站穩腳跟。
這確實區別於很多企業“漸進式”的國際化思路。漸進論產生於20世紀70年代早期，代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協姆·保羅(Wiedersheim Paul)，該理論認為，跨國經營方式的漸進性，表現為絕大多數企業都是採取“先易後難，逐步升級”的策略，擴張的地理順序通常是：本地市場→地區市場→全國市場→海外相鄰市場→全球市場。
從大多數企業走向世界的歷史實績來看，從國內經營到國外經營是一個從被動到主動，從量變到質變的長期演變過程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經營國際化的這種漸進性表現為大多數企業市場的擴大都是遵循“由近及遠，先熟悉後陌生”的路線。
但海爾一直敢為人先。PK德國冰箱就是個“有勇有謀”的好例子。
1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登的一片空地上，鮮豔的五星紅旗和藍色的海爾旗迎風招展，由海爾集團投資3000萬美元，佔地44.5萬平方米的生產中心舉行了奠基儀式，中國駐美大使李肇星主持了剪彩儀式。這是當時中國企業在美國最大的一筆投資，標誌著海爾國際化戰略邁出重要的一步。
一年以後，第一台帶有“美國製造”標籤的海爾冰箱成功出產，開始了中國企業在美國本土製造冰箱的歷史，海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。
而當年看好海爾此舉人的並不多，認為“別的企業到美國投資都不成功，海爾也很難成功”、“海爾等於是不在國內吃肉，卻到國外啃骨頭、喝湯。”
那時去美國設廠，肯定沒有成本優勢。但如今再回看，當時的決策是前瞻的、正確的決定。今天海爾滿足美國當地消費者需求正是依託於美國南卡的海爾工廠。2001年，美國當地政府為感謝海爾為當地所做的貢獻，無償命名工廠附近一條道路為海爾路，這是美國唯一一條以中國品牌命名的道路。
走出國門容易，站穩腳跟卻不容易。
一個成功的國際化企業，不僅僅是完成產品的輸出，更是要履行企業責任，融入到當地社區、經濟命脈中去，成為當地發展不可或缺的驅動力量。這時，企業的國際化與本土化，才算真正具有了生命力。也正是這樣，海爾逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。
如果說通過“先難後易”的國際化策略，海爾通過高舉高打拿下“最難啃”的市場證明了中國品牌的能力，那麼，收購國際知名家電品牌，則無疑給中國企業品牌影響力又加上了砝碼。
海爾收購三洋電機在日本、東南亞的洗衣機、冰箱等多項業務，成功實現了跨文化融合；之後，海爾還成功併購新西蘭高端家電品牌斐雪派克(Fisher&Paykel)；2016年1月15日，海爾全球化進程又開啟了歷史性的一頁——海爾與GE簽署戰略合作備忘錄，整合通用電氣家電業務，不僅樹立了中美大企業合作的新典範，而且形成大企業之間超越價格交易的新聯盟模式，《華爾街日報》形容海爾創造了“中國驚喜”。海爾在國際市場真正“走上去”，成為全球大型家用電器的第一品牌。
目前，現在海爾已經在全球建立十大研發中心，7個工業園，全球員工總數達到7.3萬人。
從目前中國品牌海外市場的佔比來看，中國家電海外銷售額中品牌家電僅佔4%，而海爾在其中佔了82%，也就是說，每十台中國品牌的家電，有8台是海爾品牌。根據歐睿國際調查數據顯示，2016年海爾大型家用電器品牌份額佔全球的10.3%，實現八連冠。
輸出管理和思想
其實，現在在國際上有產品品牌影響力的不止海爾，但是，敢說自己的管理思想和管理模式影響了世界的，目前也只有海爾一家。
管理理念和方法緣起西方，中國企業的現代管理理論也都來自西方。而海爾自2005年以來提出的“人單合一”的商業模式，正在影響西方的學界和企業界。
“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬於崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。
人單合一模式不同於一般意義上的競爭方式和組織方式，也不同於傳統的業務模式和盈利模式的範疇，而是順應互聯網時代“零距離”、“去中心化”和“去中介化”的時代特徵，從企業、員工和用戶三個維度進行戰略定位、組織結構、運營流程和資源配置領域的顛覆性、系統性的持續動態變革，在探索實踐過程中，不斷形成並迭代演進的互聯網企業創新模式。
的確，互聯網的快速發展和深入應用徹底顛覆了傳統時代的經濟理論和管理理論。其帶來的“零距離”促使第一次和第二次工業革命時期的傳統的、集中式的經營活動逐漸被第三次工業革命的分佈式經營方式取代，傳統的、等級化的經濟和政治權力也將讓位於分佈式節點組織的網絡化驅動力。這也才引發了2014年一段時間內，傳統企業面對互聯網時的“轉型焦慮症”。
張瑞敏認為，互聯網帶來的“零距離”將以企業為中心顛覆為以用戶為中心，使大規模製造變成大規模定制，這是對科學管理原理的顛覆；互聯網帶來的“去中心化”把員工的領導從過去的上級變成了用戶，這是對科層制的顛覆；互聯網帶來的“分佈式”意味著資源不局限於企業內部而是來自全球，“世界就是我的研發部”。
而海爾自2005年推行的人單合一，正是在逐步地打破原有的“中心化”的企業組織架構，從傳統組織向網絡化組織轉型。
在同時代的企業中，海爾一定是個先行者。
互聯網時代的海爾，“小微”正在成為轉型中海爾的重要組織形態。“創客”正在“取代”產品，被海爾“製造”出來。張瑞敏正在把海爾變成一個凱文·凱利筆下的分佈式組織。
香港中文大學商學院終身教授、創業研究中心副主任馬旭飛這樣評價變革中的海爾：海爾正在努力顛覆企業原有的組織結構，這是一場小微運動。他把擁有7萬多名員工的海爾拆分成2000多家“小海爾”，號稱“創客團隊”，這些小團隊獨立作業，實現企業平台化、員工創客化、用戶個性化。海爾集團將變身為一家平台公司，為海量的小微們提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平台主、小微主和小微成員。
中國企業家裡，沒有人敢這麼幹。而海爾的做法，不僅在業績上看到回報，也得到了西方學者的認可。
倫敦政治經濟學院(LSE)克里斯蒂安布施教授認為“海爾模式可能會成為下一個社會模式”。哈佛教授約翰？科特則表示，海爾模式“不僅可以創建一個非常偉大公司，還會幫助整個國家”。
2017年2月，加里？哈默、賈尼尼在《哈佛商業評論》發表題為“幾個獨角獸並不能替代一個有競爭力和創新力”的文章，文中引用了海爾的案例：海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏一直致力於將這家總部位於青島的家電製造企業轉變成一個“創業平台”，在這個平台中，每個員工都感覺像是在為一個創業公司工作。
2017年2月，斯坦福大學講師、前白宮政策顧問埃米？威爾金森到訪海爾，通過3天的交流訪問，威爾金森高度肯定“人單合一”模式，並認為“人單合一”模式值得西方企業借鑒。
以海爾為代表的中國管理模式正登上世界舞台。要知道，這些商學院都是培養世界級企業管理精英的殿堂，更是西方管理理念的發源、實踐、提升的場所。海爾進入他們的視線及案例，意義深遠。學者們的背書也必然引發更多西方企業界對海爾的關注與研究。
尾聲：在GEA踐行人單合一
重要的是，海爾的這套管理模式和思想有了推行和驗證的田地。
這就是2016年被海爾收購的GE家電。
與很多評價中國企業“有錢”，就會在世界各地“買買買”不同，西方主流媒體對海爾的此次收購評價相當之高，“如果十年前我告訴你，一家在美國消費者認知中只是從事公寓用冰箱製造的中國企業有一天會收購美國通用電氣的家電業務，我相信你肯定會一笑了之。但6月6日，這件事發生了：海爾集團以55.8億美元的價格完成了對GE家電業務的收購。如果你認為這是很不可思議的一件事，那當你了解到海爾集團CEO張瑞敏是如何帶領海爾集團走過30多年的發展歷程之後，就會覺得這遠遠不足為奇。”美國《財富》雙周刊資深編輯傑夫·科爾文這樣寫到。
他們認可的不僅僅是海爾的資金實力，更是企業發展本身帶來的影響力。
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2016年6月，張瑞敏飛抵紐約，與通用電氣家電收購交易完成交割，同時，與GE家電董事長、總裁Chip和員工們見面。北京大學光華管理學院工商管理博士後穆勝記錄了張瑞敏在美國與GEA的場景：
Chip提問張瑞敏，“我們加入海爾家庭後會怎樣？”張瑞敏說，“我們併購了GEA，但我們不會當GEA的領導，我們給你們充分的自主權，用戶是我們共同的領導。”其實，大家應該聽得出來，這句話有兩層意思，一方面，海爾不會過多干預GEA的日常運營，另一方面，作為母公司，海爾要求GEA面向用戶，融入海爾生態，創造出用戶價值和財務價值。
“如果我們能夠做成，說明人單合一真的具有普適性。”張瑞敏說。對GEA的改變和影響還需要時間。
首先，GEA有很多成熟且複雜的管理模式，每個員工的工作都是線性的，在互聯網時代所有的管理應該是非線性的；其次，薪酬是整個管理當中所有企業的驅動力，GEA有100多項福利，員工很難再有動力進行變革。所以真從企業付薪變成用戶付薪，這會是一個非常大的挑戰。而海爾本次收購中的最具創新之處，是將每個員工的價值發揮到最大，不讓他們淪為企業的工具或達成既定目標的執行者。
“管理模式探索永遠無止境。《管理百年》裡面有一句話說的非常好，管理上沒有最終答案，只有永恆追問。”張瑞敏說。